何谓"TWI”培训
TWI的背景及简史
TWI全称Training Within Industry。
TWI产生于二战时期的美国，由美国政府开发出来，用以培养被远送大洋彼岸作战的士兵们。
二战后1950年，TWI培训课程被引进日本，应产业界的实际和需要它被改进完善充实，并迅速在日本产业界推广和运用。
TWI，六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英！
TWI的引进和推广对战后日本经济的崛起和腾飞起着非常重要的作用，由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，并逐步被开始学习这种先进的管理模式…
TWI培训的重要性
企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导。使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。
TWI培训的成功运用
TWI培训被认真并持之以恒的实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。
——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功
只运用TWI不一定能实现精益，但不做TWI一定不能实现精益。
——Jim Huntzinger， 美国精益生产、TWI大师
TWI培训的方法
在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习：在理论课程中穿插实际练习来启发新的课题，帮助学员巩固技能,加深理解,学会运用。强化培训的最终效果，不只是懂得知识，而是熟练运用。
TWI的模块
现场主管的角色转换
纠正班组长的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。
工作教导技能-JI（Job Instruction）
培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。
改善技能-JM（Job Methods）
培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。
用人技能-JR（JOB Relations）
一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。
工作安全-JS（Job Safety）
使基层管理人员了解工作安全的范围，清楚明白工作安全的重要性。不安全的工作带来的连锁灾害的可怕性及严重性。从根本上解决生产过程中的工伤事故。
培班组长培训的重要性？
班组管理
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
现代产业工人分析
在新一批劳务大军中“80后”甚至“90后”成为用工的主体。年轻化的用工群体，对于制造型企业，带来了新的行情和挑战。新生代农民工一方面面临着比他们的前辈更严峻的考验；另一方面，又是一个朝气蓬勃、年富力强、接受能力和学习能力强、有着青年人特有的挑战与冒险特质的年轻群体。
在他们身上反映出一些集中的特点：
1. 80后的员工自尊心都极强，一言不和拂袖而去是常有的事情。他们的字典里没有委曲求全；
2. 他们具有更强的自我个性和独立意识，维权意识强，合作能力差；
3. 对工作更强调自我发展和企业成长环境，对低技术含量的普工容易厌倦，从而造成企业人员流失率居高不下...
所有的这些特点，对一线管理者的管理能力、方式、方法提出了更高的要求，要求他们在实务的管理中更加人性化、差别化、精细化...
● 80后的自我成就意识非常强，把握这个特点，就是不给钱也能让他们投入工作；
● 80后不是不能吃苦，关键是看你激励是否到位；
● 给他尊重，给他成就感。也许他们能带给你更大的惊喜...
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
大撒把型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
大智TWI培训的优势
一. 标准的教材及培训手法：从日本产业培训协会及台湾生产力协会引进的标准版本TWI培训教材，正宗授权版本，现在TWI培训相对混乱，对不同培训机构和讲师不断“二次开发”，使很多TWI的精义难以得以保存及推广，而我公司的教材和培训手法源自日本和台湾的衣钵传承，采用一脉相承的标准化培训手法，确保学员能得到体系完整、内容纯正的TWI培训。
二. 在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，在TWI培训课程中安排了大量的实例练习。在培训过程中，培训师课授的时间不超过三分之一，有一半以上的时间是学员的练习与分享，同时可以根据客户提供的现场案例，专门设置现场练习，保证学员感同身受，活学活用。
三. 独创后期 follow 跟进课程，真正让学员将TWI培训所学知识运用到实际工作中。在每一个模块现场培训完成后，培训师都会布置“课后作业”，要求学员把课堂所学用以实践，提交应用报告，培训师可根据与客户确定的辅导方式（跟进课程、电话邮件辅导等）对学员进行后期辅导，并提交辅导方案及效果说明，以便于人力部门和生产经理对培训的应用落实，确保培训效果。
四. 保证学员满意度：作为大智的金牌课程，我们敢于保证学员的培训满意度，根据近百场内训及公开课的课程评鉴统计，该课的学员满意度平均超过90%，普遍高于85%，在08年6月的一次小班公开课中，15名来自不同公司的学员，更是创下了有13人在综合满意度一栏中选择最高评价：非常满意，另外2人选择满意的学员评鉴记录。
TWI培训课程大纲
大智咨询根据客户需要来定制培训大纲，对五个模块进行拆分与组合，下面是被客户用得最多的四模块大纲：
TWI培训的课程模块
1. 角色转换：纠正班组长的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。
2. 工作教导：培养一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损。
3. 工作改善：培养一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。
4. 工作关系：预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。
TWI培训的课程大纲
一. 现场主管在工作关系管理中的职责
1. 制造型企业的发展特点
2. 现场管理之屋
3. 现场主管的3个职责
4. 现场主管的5项能力
5. 一线主管的角色转换
6. 案例分析
二. 工作教导(JI)
（1）现场主管的意义
1. 工作教导的概念
2. 工作教导的意义及目的
（2）如何编制SOP
1. SOP步骤的确定
2. 工作分解中常遇到的问题
3. 确定步骤应该遵循的原则
4. 如何量化SOP中的要点
5. 如何使要点更加简化和全面
6. 练习：现场编制SOP
（3）SOP的实施----现场工作教导
1. 现场员工的工作指导
2. 现场经常出现的问题
3. 何时需要指导和培训
4. 工作教导四阶段法
4.1 准备阶段
4.2 示范阶段
4.3 实作阶段
4.4 上线阶段
4.5 练习：现场教导的角色扮演
5. 技能培训的注意点
（4）长期的辅导和培训计划
1. 为什么要拟定长期辅导计划
2. 长期辅导计划拟定要点
3. 改变行为模式的要素
（5）OJT的实施步骤
1. OJT的定义与应用
2. OJT的发展
3. 实施OJT常遇到的问题与对策
三. 工作改善(JM)
（1）工作改善实施准备
1. JM的定义
2. JM的意义
3. 一线主管JM的问题意识
4. 一线主管JM的责任意识
5. JM与KAINEN及创新的关系
6. JM实施的准备要点
（2）作业分解
1. 作业分解的三个目的
2. 作业的三种形态
3. 细目的特征与确认
4. 摘要的描述方法
（3）作业分析
1. 作业分析的项目：5W1H
2. 构想的记录方法
3. 物料、设备、工具分析
4. 产品设计、布局、工作场所分析
（4）创造对策
1. 删除不必要的细目
2. 合并同时、同地、同人做的细目
3. 重组细目的顺序
4. 简化作业方式的四原则及方式
（5）推动新方法
1. 推动新方法的5步骤
2. 工作提案表的编制
3. 提案制度的实施
（6）案例分析
四. 工作关系(JR)
（1）工作关系改善技巧
1. 对上司完善的辅佐三黄金律
2. 工作关系改善四原则
3. 有效赞扬法八原则
4. 建设性批评七原则
5. 练习与案例分析
（2）工作关系改善之掌握事实
1. 详查资料
2. 找出规则与惯例
3. 与相关人员的沟通
4. 对当事的人询问与倾听
（3）工作关系改善之思考措施
1. 整理事实
2. 分析事实间的关联性
3. 找出可能采取的措施
4. 对照公司规定和方针
5. 评估各种影响
（4）工作关系改善之实施措施
1. 确定执行人
2. 确实报告时机
3. 明确责任
（5）工作关系改善之确认结果
1. 确定确认时间与频次
2. 确定确认效果
3. 后续跟进与评估
（6）案例研究和情景模拟